El paradigma actual de las organizaciones frente a sus clientes
Por: Freddy Murillo
Desde hace dos décadas el “enfoque
al cliente” en los negocios y las organizaciones alrededor del mundo está
cobrando mayor importancia; no obstante, una mirada hacia nuestras
organizaciones en Bolivia, no nos permite ser tan optimistas con respecto a
esta tendencia.
Todas las organizaciones tienen clientes que
adquieren sus productos y/o servicios: Las instituciones de caridad tienen
clientes que reciben su ayuda y otros clientes que hacen que esa ayuda sea
posible; las iglesias tienen clientes que quieren poner en práctica sus
creencias; los hospitales y centros de salud tienen sus clientes o sea sus
pacientes que desean un buen trato, atención personalizada, buen ambiente,
higiene etc. Otros clientes los familiares de estos pacientes que esperan lo
mismo que el paciente; las escuelas tienen clientes que quieren aprender y
otros clientes que quieren que sus hijos aprendan; las dependencias de gobierno
tienen clientes que esperan servicios eficientes, menos burocráticos, libres de
tiempos prolongados de espera y de funcionarios públicos soberbios; los clubes
tienen clientes que buscan compartir sus gustos con otras personas similares; las empresas de manufactura tienen clientes o
usuarios que esperan que sus productos cumplan con la funcionalidad para lo que
fueron diseñados; en el sector de la construcción los clientes o usuarios esperan
calidad en el diseño, buen aislamiento acústico, térmico, calidad de los
materiales, confort, estética etc; quien esto escribe también tiene sus clientes,
nuestros amables lectores quienes esperan un artículo de valor. Todas las
organizaciones tienen clientes y éstos son su razón de ser.
¿Cómo vemos y
tratamos al cliente en nuestro medio?
El cliente en Bolivia no es
visto como una parte estratégica de las organizaciones, lo cual nos lleva a
pensar, que dentro de estas mismas organizaciones no se llevan a cabo
actividades relevantes para el negocio, como la alineación de las estructuras,
los procesos, las políticas, las capacidades, la capacitación del personal etc.
todas enfocadas hacia la satisfacción del cliente.
Como consecuencia de lo anterior,
terminamos dando al cliente lo que la empresa quiere o puede dar y no lo que el
cliente realmente quiere, espera y necesita. Este enfoque de trabajo prevaleció
aún en las empresas de mitad del siglo pasado. Para las organizaciones de hoy,
alineadas a un entorno más actual todo empieza y termina con el cliente.
Muchas organizaciones en
nuestro medio ven al cliente como “víctima”, alguien a quien se puede engañar, convencer
y hasta obligar de cierta manera a adquirir el producto y/o servicio, tal vez
en algunos casos, porque no tenemos más opciones en el mercado. Lo único que
parece importarles a nuestras empresas es vender; aunque para el cliente sea la
primera y última vez que compra, (visión de corto plazo de muchas empresas).
Bajo
este escenario, por causa-efecto lo que se ve venir son las insatisfacciones de
los clientes, estas eventualmente desembocarán en quejas de los clientes hacia
las empresas proveedoras. Démonos cuenta que las causas de la queja no están en
la mayoría de los casos ligada a la simple transacción o venta del producto y/o
servicio. Generalmente estas causas se encuentran en las etapas tempranas del
ciclo de vida del producto, como por ejemplo estudios de mercado, diseño del
producto/proceso, compras de los materiales e insumos, operaciones o
producción, logística o distribución etc. por lo tanto es necesario abordar el
problema de la insatisfacción del cliente con una visión más amplia, veámos
este análisis en las siguientes líneas.
¿Cómo
se comportan las organizaciones frente a una queja?
Argumentamos lo que sea, nos escudamos
en las políticas obsoletas de la organización, evadimos, ignoramos, decimos “no
es mi responsabilidad hacer eso…”, evitamos a toda costa canalizarlo a la
supervisión o gerencia correspondiente con tal de quitarnos al cliente de encima.
Hay una ausencia de procedimientos específicos para escalar el problema y dar
un seguimiento adecuado a la queja hasta su solución.
¿El
cliente siempre tiene la razón?
En mi experiencia puedo decir
que cuando el cliente se queja no siempre tiene la razón, tal vez un 80-20 es
decir que un 80% de las veces si tiene la razón y un 20 % no la tiene; pero podemos
afirmar también que la mejor estrategia para cualquier negocio en el mundo es
comportarse como si el 100% de las veces la tuviera.
- ¿qué buscamos realmente las organizaciones?
- ¿buscamos que los clientes regresen?
- ¿buscamos que nuevos clientes lleguen a nuestro negocio?
Por
supuesto, buscamos la recurrencia en la venta, y además que lleguemos a nuevos
mercados, para que la organización o empresa se desarrolle y crezca en el
cumplimiento de su misión, visión y objetivos. Asunto estratégico para las
empresas, recordemos que una empresa exitosa es consecuencia de clientes
satisfechos.
¿qué
esfuerzos pueden realizar las empresas para satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes?
Aproximadamente
tres décadas atrás, cuando aparecieron por primera vez los Sistemas de Gestión de la Calidad surgió un elemento fundamental
dentro de estos modelos de gestión: el enlace de retroalimentación o “feedback”3
entre las organizaciones y sus clientes. Este vínculo, aún hoy en día, implica un
cambio de paradigma1 en la forma de como vemos nuestras
organizaciones y nuestros clientes. Antes de este paradigma1 las
organizaciones funcionaban como sistemas cerrados2.
He buscado un modelo de algún
autor relacionado con el tema, que ilustre los grados de relación de este
“feedback”3, al no encontrarlo me he dado a la tarea de modelarlo
para propósitos de este artículo. El modelo consiste en una pirámide. Desde la
base las organizaciones pueden ir evolucionando pasando por cinco niveles.
Analicemos rápidamente este modelo:
Nivel 1. En este nivel está la gran mayoría
de las organizaciones de nuestro medio, si se atiende las quejas, no se
atienden de manera formal, estas organizaciones aspiran a hacerlo algún día
como si fuera una meta en sí misma.
Nivel 2. La organización atiende las
quejas dentro de un sistema formal, es decir que hay un método para iniciar y
dar seguimiento a la queja hasta el cierre.
Nivel 3. En este nivel hablamos de
que se atienden las quejas, y además se monitorea la satisfacción del cliente.
Es momento de aclarar estos dos conceptos, cuando nos referimos a atender una
queja estamos hablamos de que el problema ya sucedió, (su enfoque es reactivo)
en el caso de satisfacción del cliente el enfoque es diferente, es el
anticiparnos para prevenir problemas potenciales (su enfoque es proactivo).
Nivel 4. En realidad, el enfoque de
satisfacción del cliente como herramienta es la que nos ayuda a cumplir y
exceder sus expectativas y no así la atención de las quejas. La atención de
quejas dentro del sistema es una especie de plan “B”, que de todos modos estará
presente en cada nivel de la pirámide con características diferentes según ascendemos
en el modelo.
Las empresas que han adoptado
modelos de sistemas de gestión de la calidad como ISO 9001 cuentan con estos
dos enfoques, (quejas y satisfacción del cliente) además de otros elementos
adicionales que tocaré en próximos artículos. La diferencia entre el nivel 3 y
4 tiene que ver con el grado de madurez del sistema de gestión de la calidad.
Cuando la organización ha alcanzado cierto grado de madurez tiene más
probabilidad no sólo de cumplir, sino de exceder las expectativas del cliente.
Nivel 5. La meta es lograr y sostener
la lealtad a través del deleite o experiencia del cliente, los modelos de
Calidad Total lograr este nivel.
Utilicemos
este modelo de la pirámide como herramienta de diagnóstico ¿en qué nivel se
encuentra su organización o negocio?
En
alguna ocasión visité a un director general dueño de una PYME, en la
conversación salió la pregunta de si el medía el grado en que estaba
satisfaciendo a sus clientes con sus productos y servicios, me contestó: “que
no era necesario ya que ellos hasta la fecha no habían recibido ninguna queja”.
La pregunta es:
- ¿el hecho de no recibir una queja, implica realmente que nuestro cliente está satisfecho?
- ¿por qué tenemos que ser reactivos y esperar sentados la queja de los clientes?
- ¿Por qué no asumir una actitud más proactiva y acercarnos a nuestros clientes para preguntarles cómo perciben nuestros productos y servicios?
- ¿y si están satisfechos, en qué podemos mejorar?
Lo anterior con respecto a la
importancia de la satisfacción del cliente y su diferencia con las quejas.
Ahora analicemos la queja ¿qué
significado tiene una queja para la organización? La respuesta depende del
paradigma1 que tenga la organización de sí mismo y de sus clientes,
para muchas empresas puede significar una amenaza o el fin de la relación
cliente-proveedor para otras pueden significar una gran oportunidad según
como lo veamos. Estas últimas saben que es más peligroso cuando el cliente no se
queja, cuando prefiere callar, porque el cliente muy probablemente ya está
pensando o buscando un nuevo proveedor, lo cual sería el principio del fin para
cualquier negocio, sobre todo, si esto empieza a ser recurrente.
Para las empresas de
clase mundial con visión, una queja, es como la punta del iceberg, ellos saben
que detrás de una queja podría haber muchas más y que por alguna razón no ha
llegado a saberse; pero que estamos conscientes, existen. Tan convencidos están
del valor de una queja que, dentro de su sistema, el cliente con queja es
recompensado por aportar información relevante para el negocio, además de que
la falla, daño físico o económico que generó dicha queja es reparada.
"...el mejor consultor para un negocio es su propio cliente"
Alguna vez he oído que el mejor
consultor para un negocio es su propio cliente, sinceramente creo que esta
afirmación no está fuera de contexto, todo lo contrario, quienes saben de esto
están frente a un enorme potencial para despegar su empresa.
Como dijimos anteriormente,
la herramienta para implementar este y otros sistemas es lo que se llama un
Sistema de Gestión de la Calidad, hoy en día se habla mucho de ISO 9001, como
el estándar internacional que nos ayuda a implementar una serie de metodologías
y buenas prácticas probadas dentro de las cuales se incluye el elemento “satisfacción
del cliente”, esto sobre todo alineado a uno de los fundamentos o principios
que tiene la norma: “El enfoque al cliente” uno de los 7 principios de este
estándar.
La versatilidad del modelo
ISO 9001 permite que se aplique a empresas de todos los tamaños, grande,
mediana, pequeña, micros, empresas de manufactura y servicios, empresas
públicas y privadas.
Con lo anterior, no quiero
decir, que usted en su negocio u organización debe tener implementados todas
las metodologías y buenas prácticas que pide la norma para dar un primer paso
en su enfoque al cliente, de hecho muchas organizaciones de clase mundial no
cuentan con un sistema de gestión de la calidad formal y además certificado;
pero eso sí en el día a día de estas organizaciones se puede observar la
aplicación de los modelos, metodologías y buenas prácticas que pide la ISO 9001
y mucho más.
Invitamos a nuestro amable
lector si es dueño de un negocio, o administrador de una organización donde
tiene poder de decisión para realizar algunos esfuerzos e intentar conocer la
percepción de sus clientes con respecto a sus productos y servicios que ofrece
su empresa u organización, a través del diseño de una encuesta muy sencilla,
unas 3 o 5 preguntas tal vez sean suficientes para empezar, no recomiendo el
buzón de sugerencias o de quejas, en mi experiencia no han dado los resultados
esperados.
¿Cómo
puedo implementar una encuesta de satisfacción del cliente de manera práctica en
mi empresa?
En alguna ocasión acudí a un
restaurant -hablo de esto porque todos hemos acudido a uno alguna vez- al
término del consumo pedí la cuenta y la mesera muy amablemente me trajo a mi
lugar la factura y me indicó que por favor llenara el reverso de la factura,
era una encuesta de cuatro preguntas donde había que calificar en una escala de
1 a 3 el tiempo de respuesta para el servicio, la comida, el ambiente y una
pregunta abierta donde pudiéramos hacer algún comentario libre ya sea positivo
o negativo según nuestra percepción de alguna de estas tres características
mencionadas. Esto de principio me pareció muy interesante, el mensaje era
claro: “ayúdenos a mejorar” te sentías incluido en ese proceso, aparte no me
llevó más de un minuto llenarlo. En otra ocasión que acudí al mismo lugar había
olvidado llenarlo y entregué la factura a la mesera, advirtió que no se había
llenado la encuesta e inmediatamente me regreso la factura y muy amablemente me
pidió que completara la encuesta, es decir, no puedes pagar si no has llenado
la encuesta, un procedimiento a prueba de fallas para asegurar que la encuesta fuera
llenada en cada atención, aparte advertí en esta ocasión, que la factura traía
el nombre de la mesera que lo atiende a uno, era difícil por sistema obviar la
encuesta, por supuesto nuevamente llené dicha encuesta.
En empresas de manufactura la
satisfacción del cliente podemos medirla tomando como base la lista de
características del producto en cuestión, de las descenas que puede tener,
enfocarnos en las críticas sería lo adecuado, es decir, medir las que tienen
que ver con la funcionalidad de dicho producto. Una segunda parte de la
encuesta puede estar enfocada al grado de satisfacción en la interacción con el
cliente, esto puede ser en las diferentes etapas durante el ciclo de vida del
producto como en la fase de proyecto, en la fase de validación del producto, en
la entrega y posventa.
En conclusión, si vamos a
medir la percepción del cliente, necesitamos hacerlo de una manera práctica,
concisa, sencilla, sin olvidar lo esencial que pretendemos medir, lo sustantivo
que servirá a la organización para tomar acciones concretas. Cuando se haga
esto me puedo adelantar y decirle que el solo hecho de llevarlo a cabo tendrá
un impacto sobre su cliente y sobre la organización. Después no todo queda
aquí, viene el seguimiento, es decir por parte de la organización realizar un
análisis para definir acciones a realizar encaminadas a mejorar la satisfacción
del cliente, esto tal vez podrá realizarlo uno, dos o hasta tres periodos,
después tal vez sentirá que “su sistema se cae”, ya no se encuesta al cliente, no
hay información, ya no se da seguimiento, no hay acciones etc. De entrada,
usted experimentó en carne propia el cambio de paradigma, por lo menos dio el
primer gran paso para conocer la percepción de sus clientes con respecto a su
organización, intentó o se puso en los zapatos del cliente, trató de ver a su
propia organización desde fuera, muy probablemente esto hizo que su actitud frente
a sus clientes cambie, digamos que se elevó a un nivel de conciencia superior.
También se dará cuenta de un aspecto sumamente importante: que “la calidad no
funciona por decreto”, (paradigma actual de una gran parte de los líderes de
nuestras organizaciones). Es decir, para sostener esta medición de manera
consistente, necesita diseñar más procesos y sistemas de manera sistemática4
y sistémica5, de tal manera que estos procesos interactúen unos con
otros encaminados en el mediano y largo plazo a lograr el objetivo común final:
la satisfacción del cliente.
Puede
usted implementar la norma ISO 9001:2015 sin necesidad de buscar necesariamente
una certificación, lo importante es aprovechar ese cúmulo de buenas prácticas
que pueden hacer que su negocio muestre una mejora sustantiva.
Para
terminar, amable lector unas cuantas reflexiones ¿usted cree que lo planteado
en este artículo sea aplicable a los procesos de su organización? ¿Por qué si,
por qué no?
Dejaré
sobre la mesa también unas cuantas preguntas para una próxima oportunidad:
- ¿Cuáles son los factores de éxito o fracaso al momento de implementar cada nivel del modelo pirámide del cliente?
- ¿Cuáles son las condiciones del entorno externo de las organizaciones que ayudarían a implementar los enfoques de trabajo que abordamos en este artículo?
- ¿Cómo contribuimos nosotros como clientes o consumidores a que las organizaciones se alineen a estos nuevos enfoques de trabajo?
- ¿Qué necesitamos hacer a nivel país para impulsar la aplicación de los nuevos enfoques de trabajo a lo largo y ancho de nuestras organizaciones en Bolivia?
1 Paradigma. - Fue originalmente un término científico, acuñado por Thomas Khun en su
obra “Estructura de las revoluciones científicas” En la actualidad se utiliza
en el ambiente de negocios por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco
de referencia.
2 Sistemas Cerrados.
- Un sistema cerrado es un sistema físico que no interactúa con otros
agentes físicos situados fuera de él y por tanto no está conectado casualmente
ni relacionado con nada externo a él.
3 Feedback.- (palabra inglesa) también referida de forma
común como retroalimentación, es un mecanismo por el cual una cierta proporción
de la salida de un sistema se redirige a la entrada, con objeto de controlar su comportamiento.
4. Sistemático. - Se refiere a algo planeado, que sigue una
secuencia, un método.
5. Sistémico.- (Pensamiento sistémico) El pensamiento
sistémico es el que se da en un sistema de varios subsistemas o elementos
interrelacionados. Intenta comprender su funcionamiento y resolver los
problemas que presentan sus propiedades. El pensamiento sistémico es un marco
conceptual, un nuevo contexto que se ha desarrollado en los últimos setenta
años que facilita la claridad y modificación de patrones.
Consultor
Especialista en Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001, Certificado por
Exemplar Global (Antes RAB-QSA). Miembro de la FLOCC (Federación
Latinoamericana de Organismos para el Control de la Calidad; Miembro del IMECCA
(Instituto Mexicano para el Control de la Calidad). Miembro del INLAC,
(Instituto Latinoamericano para la Calidad. Ingeniero Industrial con Post-grado
en Control de Calidad UNAM (Universidad Nacional Autónoma de México). Evaluador del Premio Nacional a la excelencia para el vivir bien 2014 y 2015. Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural.
www.calproconsultores.com
freddy@calproconsultores.com
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