NUEVOS PARADIGMAS PARA LA PRODUCTIVIDAD DE NUESTRAS EMPRESAS
Por: Freddy W. Murillo C.
7-Octubre-2016
“La
productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción…” (Wikipedia).
Al hablar de productividad nos referimos al uso de los recursos para
obtener un resultado. Por lo tanto, costo y productividad están
íntimamente relacionados.
Hoy en día buscar la productividad como
empresa no es opción, sino un imperativo para primero sobrevivir y
después buscar asegurar la permanencia en el mercado. En nuestro país se
habla de la “Industrialización”, desafortunadamente a diferencia de
nuestros vecinos (Chile, Brasil, Perú, Argentina) hemos llegado, o
pretendemos llegar a este proceso en un entorno global completamente
diferente al que ellos se enfrentaron cuando iniciaron dicho proceso.
En
este mundo cada vez más globalizado, no podemos afirmar como país, que
estamos exentos de los efectos de la dinámica mundial en cuanto a la
economía, la política,
"El entorno de las organizaciones hoy en día es muy
diferente al de hace 15 o 20 años atrás."
los aspectos socio-culturales y la tecnología;
donde cada vez las variables calidad, costo y tiempo se imponen como
pasaporte para realizar negocios con otras partes del mundo. Es así que
las empresas hoy en día enfrentan un entorno cada vez más turbulento,
lleno de incertidumbre, más competitivo, con clientes y mercados cada
vez más exigentes. El entorno de las organizaciones hoy en día es muy
diferente al de hace 15 o 20 años atrás.
Lo anterior con respecto
al contexto externo, ahora demos una mirada a lo que está sucediendo
dentro de nuestras organizaciones. Retomando el tema de los costos
podemos decir que el actual enfoque de muchas empresas latinoamericanas
de trabajar con base al desempeño de los costos desde la perspectiva
contable ya no es factible, sobre todo si buscamos alinearnos al nuevo
contexto. Desde el siglo pasado permanece aún este enfoque cortoplacista
de reducción de costos, que se aplica a todas las áreas funcionales
dentro de las empresas.
Ilustremos lo anterior con un ejemplo
típico en el área de compras o adquisiciones. Muchas veces este
departamento tiene como único criterio para las compras “el precio más
bajo”. Con base a esta política se adquieren materiales e insumos que
impactan a la calidad del producto/servicio que no cumplen con las
condiciones para la elaboración del producto/servicio final. Mientras
contabilidad y una parte del área de compras, incluso, la dirección se
regocijan con la compra del costo más bajo, el área de operaciones
empieza a sentir el impacto de esta desafortunada decisión de la
siguiente forma: paros intermitentes de máquinas, tiempos muertos,
material en proceso que no cumple los requerimientos, tensiones en el
área de trabajo, retrasos en el programa, no se cumplen las entregas en
tiempo con el cliente, eso sin considerar, que cuando el producto final
llegue al cliente, muy probablemente no cumplirá sus requerimientos, por
lo que la queja o reclamo es inminente.
¿Cuánto le cuesta a la
empresa todos los costos acumulados en el área de Producción/Operaciones
debido a las variaciones de los materiales e insumos?
Ojalá
alguien pudiera dar una respuesta contundente a esta pregunta; pero esto
no es posible porque nadie lo mide dentro de las empresas; mientras
tanto los resultados contables y el reporte de adquisiciones siguen
siendo la única referencia para seguir tomando las mismas decisiones una
y otra vez. Otra pregunta más importante aún:
¿Se justifican los
costos reflejados en el área de Producción/Operaciones por los ahorros
generados en adquisiciones debido a la política del “precio más bajo”?
Quienes
conocen de cerca la relación causa-efecto de este tipo de decisiones
saben perfectamente que un análisis costo/beneficio está por demás,
simplemente no hay comparación entre la diferencia abismal de ambos
factores, considerando que los costos más altos casi siempre son los que
no se pueden medir, por ejemplo, la pérdida del cliente asignable a
este problema. Las empresas que han caído en este círculo vicioso de
adoptar el precio más bajo para sus compras no tardan en colapsar,
simplemente es cuestión de tiempo.
Estamos ante la necesidad de
adquirir la habilidad de tomar decisiones que sean adecuadas para el
corto y largo plazo. Lo que es bueno para el corto plazo generalmente no
lo es para el largo plazo y viceversa, es necesario que nuestros
líderes aprendan a encontrar el balance justo entre el corto y largo
plazo en cada decisión que tomen.
Iniciamos este artículo con el
tema de la productividad y los costos, hasta aquí creo que estamos de
acuerdo en el QUÉ tenemos que hacer para lograr la productividad, bajar
nuestros costos –que es de sentido común- la gran interrogante es CÓMO
lograr una reducción de costos que nos lleve al siguiente nivel de
productividad en nuestras empresas. Por lo visto el CÓMO puede parecer
también de sentido común; pero ya vimos que no necesariamente es así. Es
fácil caer en la trampa de tomar acciones que aparentemente nos llevan
hacia nuestro objetivo; siendo que en realidad nos alejan cada vez más
de él.
Afortunadamente hoy en día no necesitamos inventar el hilo
negro para resolver este y otros COMO´s. Existen un conjunto de buenas
prácticas del “management”; metodologías y herramientas contenidas en un
solo modelo llamado ISO 9001: 2015.
Hasta
aquí el tema de los costos es sólo un ejemplo de los muchos aspectos en
los que nuestros líderes tomadores de decisiones necesitan cambiar de
enfoque, otros aspectos también relevantes para la productividad de
nuestras empresas que necesitan ser revisado son: el enfoque al cliente,
la planeación, el liderazgo, la gestión del área de
Producción/Operaciones, la gestión del recurso humano, la gestión de las
relaciones con las partes interesadas como los proveedores y clientes
etc. Todo ello implica para la gerencia un cambio en la forma de pensar,
un cambio en el modo de ver todos aquellos aspectos que impactan a las
empresas como negocio.
Es necesario pensar diferente, es
necesario un cambio de paradigma. Al final de cuentas lo que buscamos
como país es abrir y conquistar nuevos mercados para nuestras empresas,
entonces vale la pena revisar nuestros supuestos o paradigmas en la
búsqueda de otros nuevos, acordes a los nuevos retos; aunque esto
implique en el día a día la aplicación de nuevos enfoques de trabajo
totalmente diferentes a los que estamos acostumbrados.
Otro
ejemplo de paradigma muy importante, desde mi punto vista, es aquel que
aparece al momento de planear e implementar los cambios, con frecuencia
los tomadores de decisiones no son muy dados a pensar en términos de
procesos y sistemas, en algunos de ellos todavía prevalece el enfoque
del trabajo tradicional que viene del siglo pasado que es “lograr la
calidad por decreto”; “reducir los costos por decreto” este es el estilo
gerencial que prevalece hoy en día en nuestras organizaciones.
Edward
Deming prominente Gurú de la calidad decía que más del 90% de los
problemas de calidad son asignables a la alta gerencia y menos del 10%
asignables a la operación. ¿por qué hacía esta afirmación el Dr. Deming?
La respuesta es lógica y sencilla: es responsabilidad de la alta
dirección diseñar las estrategias, las políticas, los sistemas, las
estructuras y los procesos para lograr los objetivos de la organización.
En la mayoría de los casos simplemente todos estos elementos no forman
parte de la planeación de la alta dirección, muchas veces van auto
diseñándose en el camino como resultado de las improvisaciones y no así
de una adecuada planeación en todos los niveles de la organización.
El
estándar ISO 9001:2015 puede ayudar a la alta dirección a definir los
procesos y estructuras mencionadas en el párrafo anterior. Este modelo
puede aplicarse a las organizaciones de todo tipo: grandes, medianas,
chicas, micros, empresas de manufactura y servicios; así como del sector
público y privado. Este estándar, básicamente es un modelo de Sistemas
de Gestión de la Calidad cuyo objetivo es brindar confianza al cliente y
otras partes interesadas. La ISO 9001:2015 no certifica productos, las
empresas que implementan este modelo, obtienen el certificado como
evidencia de que cuentan con sistemas y procesos que de alguna forma
aseguran la provisión de productos y/o servicios con base a los
requerimientos del cliente de manera consistente.
1
Paradigma. - Fue originalmente un término científico, acuñado por Thomas
Khun en su obra “Estructura de las revoluciones científicas” En la
actualidad se utiliza en el ambiente de negocios por lo general con el
sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de referencia.
Consultor Especialista en Sistemas de
Gestión de la Calidad ISO 9001, Certificado por Exemplar Global (Antes
RAB-QSA). Miembro de la FLOCC (Federación Latinoamericana de Organismos
para el Control de la Calidad; Miembro del IMECCA (Instituto Mexicano
para el Control de la Calidad). Miembro del INLAC, (Instituto
Latinoamericano para la Calidad). Participante en el Foro Mundial de la
Calidad 2015 México-Cancún Quintana Roo. Ingeniero Industrial con
Post-grado en Control de Calidad UNAM (Universidad Nacional Autónoma de
México). Evaluador del Premio Nacional a la excelencia para el vivir
bien 2014 y 2015. Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural.
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